Розроблення СУЯ здійснюється із застосуванням її основних принципів, які передбачають процесний підхід та орієнтацію на замовника продукції. Впровадження процесного підходу в організації є одним із головних інструментів її створення. Концепція процесного підходу, встановлена у стандартах ISO серії 9000, не має чітко вираженого методологічного викладу щодо застосування цього принципу в практичних умовах діяльності організації. ДСТУ ISO 9000:2015 обмежується рекомендаціями, які сформульовані таким чином: «визначення цілей системи та процесів, потрібних для їх досягнення» (п. 2.3.4.4), «керування процесами та їх взаємозв’язками як системою» (п. 2.3.4.4), «процеси взаємодіють, щоб давати результати, узгоджені з цілями організації» (п. 2.4.1.3).

• Процесний підхід передбачає: процесне подання діяльності організації та застосування процесного методу для управління цією діяльністю. Сутність процесного підходу загалом полягає у тому, що організація визначає необхідні результати, окреслює діяльність для досягнення цих результатів та фактори, які впливають на ці результати.
• Процесний метод управління характеризується тим, що вся діяльність організації підпорядкована єдиній цілі, а об’єктом управління є процеси. Кожний виділений процес має свою мету, яка спрямована на досягнення конкретного результату. Через чітко визначений результат кожний процес має бути пов’язаний зі стратегічними цілями організації і показниками їхнього досягнення.
• Процесне подання діяльності організації передбачає визначення входів, необхідних для досягнення цілей організації у сфері якості, які мають бути зіставлені з одержуваними на виході результатами. При окресленні діяльності організації об’єднання функцій здійснюється за принципом участі всіх структурних підрозділів організації у формуванні одного результату. Ці результати мають забезпечити задоволеність замовника продуції або послуги.
• Процесний підхід також розглядають як інструмент підвищення ефективності діяльності за рахунок побудови узгодженої взаємодії між окремими підрозділами організації. Для забезпечення принципу орієнтації на замовника продукції виділяють структурні підрозділи, які безпосередньо створюють продукцію або послугу. При цьому акцент робиться не на вертикальних (ієрархічних) зв’язках, а на горизонтальних, тобто міжфункціональні зв’язки цих структурних підрозділів організації мають горизонтальну спрямованість. Горизонтальні процеси, або основні процеси (інша назва: бізнес-процеси), послідовно впливають на створення проміжних характеристик майбутньої продукції.
• Процесна модель СУЯ, за рахунок скорочення вертикальних ієрархічних рівнів організаційної структури, дає можливість не лише спростити обмін результатами роботи між різними підрозділами (або результатами процесів СУЯ), а й скоротити час їх передавання, що є іншою важливою перевагою процесного підходу.

Наприклад

Час взаємодії між підрозділами при функціональному підході розподіляється таким чином: 20% – на виконання роботи і 80% – на передавання її результатів наступним виконавцям

---

Впровадження процесного підходу означає побудування процесної моделі СУЯ організації та дотримання вимог, встановлених у документованих процедурах на ці процеси. Розроблення процесної моделі СУЯ можуть здійснювати як фахівці організації, так і фахівці консалтингових компаній.

Формалізація бізнес-процесів

В основу ISO 9001:2015 закладено процесний підхід (п. 4.4). Це означає, що бажаного результату можна досягти більш ефективно, якщо діяльністю і ресурсами управляти, як процесом. У стандарті рекомендовано застосовувати процесний підхід не тільки до виробництва продукції, а й до управління організацією.

Якщо процеси ще не формалізовані, то команді проєкту з розроблення СУЯ потрібно їх виявити та формалізувати.

Починаючи впровадження СУЯ на підприємстві, категорично не рекомендується змінювати дієві технології, треба просто описати наявні процеси і систематизувати їх. Дуже важливо на цьому етапі не укладати «наполеонівських планів» і не ускладнювати поставлених задач. Пізніше, у процесі функціонування СУЯ, доцільно проаналізувати ті процеси, які можуть потенційно стати «дефектоносними» для якості, та внести у застосовану схему необхідні технологічні й організаційні зміни.

Методологія управління процесами:

• ідентифікація процесу;
• визначення відповідального за процес;
• визначення меж і інтерфейсів процесу;
• вибір точок контролю і критеріїв оцінювання;
• забезпечення ресурсами, управління, вимірювання і моніторинг процесу;
• аналіз інформації і пропозицій з поліпшення;
• реалізація дій з поліпшення;
• щцінювання ефективності поліпшення.

Процеси, як правило, складаються із підпроцесів. Для адекватного відображення діяльності підприємства треба провести декомпозицію основних процесів, але вона повинна бути розумною. Будь-яка надлишкова деталізація і ускладнення процесів відхиляє від цілей: документування надлишкових схем стає громіздким, реалізація прописаної технології стає трудомісткою, дорогою і неефективною з точки зору практики.

Стандартного набору бізнес-процесів немає, тому організація повинна сама скласти їхній перелік і виділити необхідні, які охоплюються сферою дії СУЯ.

Однак холдинги, корпорації, асоціації та інші організації з єдиною корпоративною культурою і продуктом можуть розробити типові схеми бізнес-процесів для своєї структури й типову настанову з якості, які треба буде з мінімальними зусиллями адаптувати до реалій окремих компаній у складі об’єднання. Аналогічно можуть бути розроблені системи якості й для франчайзингових мереж.

Для документування бізнес-процесів можна використати засоби візуалізації (блок-схеми) або будь-які технології моделювання бізнес-процесів, інформаційних потоків і логіки їхньої взаємодії. Необхідно виділити ключові процеси і описати усі взаємозв’язки. Зазвичай для цього застосовують методологію IDFM (Integrated Definition Function Modeling), яку успішно використовують у різних галузях і яка зарекомендувала себе як ефективний інструмент формалізованого зображення, проєктування, аналізу і вдосконалення процесів складних систем.

Для кожного процесу необхідно передусім визначити такі атрибути: повна назва і код. Крім того, потрібно описати його зміст і вказати ціль. Далі дуже важливо призначити відповідального за процес (в ISO 9000:2015 його названо власником процесу) та наділити його повноваженнями щодо змін та розвитку процесу. Треба визначити постачальника (вхід) і споживача (вихід) процесу, а також вимоги до входу і виходу. Паралельно слід обрати або скласти усі вхідні й вихідні документи (регламенти, посадові й робочі інструкції, порядок виконання процесів і підпроцесів, робочі журнали, записи з якості тощо). Далі треба з’ясувати ризики процесу, описати критерії оцінювання якості та його ефективності, обрати методи й інструменти вимірювання і аналізу процесу, виявити точки необхідного контролю і позначити їх на схемах.

---

ЗВЕРНІТЬ УВАГУ!

Журнал лідера сталого розвитку «SUSTAINABILITY LEADER’S GUIDE: право, технології, кейси» у 2023 році додає рубрику — Сертифікація ISO. Стандарти якості

Саме в цій рубриці читач отримає добірку найактуальніших матеріалів, які допоможуть впровадити систему управління якістю, постійно покращувати її функціонування, мінімізувати ризики, що загрожують якості продукції, правильно застосувати галузеві стандарти, а також інтегрувати систему управління якістю з іншими системами менеджменту.

Якщо ви ще не оплатили рахунок на 2023 рік, заповніть форму і наші фахівці зв’яжуться з вами невідкладно.

ОФОРМИТИ ПЕРЕДПЛАТУ