Аналітичний огляд практики ESG-управління в Україні: результати дослідження PAEW
Під час роботи над проєктом «ESG-конструктор: від хаосу до системи» команда проєкту у розмовах постійно поверталася до однієї й тієї самої думки. Сьогодні в Україні відбувається величезна кількість подій, пов’язаних з ESG: навчальні курси, тренінги, конференції, професійні дискусії, міжнародні поїздки та обміни досвідом. Експерти багато говорять про те, що ESG – не лише про звітність. Точніше, не стільки про звітність як таку. Насамперед ESG – це про здатність компанії управляти своїми екологічними, соціальними та управлінськими впливами, ризиками й можливостями.
Проте в певний момент перед нами постало важливе запитання: чи справді ці знання поступово інтегруються в управлінські процеси компаній? Чи ESG стає основою для якісних змін у підходах до управління? Чи, навпаки, для багатьох компаній він досі залишається переважно питанням збору даних, підготовки показників і намагання «правильно прозвітувати»?
Саме тому ESG Ліга спільно з Асоціацією професіоналів довкілля (PAEW) у квітні 2026 року провели опитування серед українських компаній, щоб дослідити, як саме бізнес інтегрує ESG-практики у власні управлінські процеси, як змінюються внутрішні підходи до прийняття рішень, розподілу відповідальності, оцінки ризиків та стратегічного планування.
Результати цього дослідження є доволі показовими для країни, яка – десь швидше, а десь повільніше – рухається шляхом європейської інтеграції та поступової імплементації вимог у сфері сталого фінансування, корпоративної звітності та належного управління. Водночас особливу цінність становлять не лише самі тенденції, а й ті прогалини, суперечності та «білі плями», які сьогодні ще залишаються у практиці впровадження ESG-підходів. Саме їх своєчасне виявлення та усвідомлення дозволяє професійній спільноті, бізнесу й державі швидше реагувати на виклики та формувати більш зрілу систему управління сталим розвитком.
Шановні колеги, дякуємо, що сьогодні ви разом з нами цікавитеся тим, як формується практика ESG-управління в Україні. Сподіваємося, що результати цього дослідження стануть не лише джерелом аналітики, а й приводом для подальших професійних дискусій, переосмислення підходів та розвитку управлінських практик, без яких неможливий ані сталий розвиток бізнесу, ані повноцінна інтеграція України до європейського економічного простору.
Ми розглядаємо це дослідження не як одноразове опитування, а як початок системного моніторингу того, як змінюється практика ESG-управління в Україні. Наступний етап дослідження команда планує провести через 3-6 місяців після імплементації CSRD в українське законодавство, щоб оцінити, як регуляторні зміни вплинули на реальні управлінські процеси компаній, рівень відповідальності та її переклад в ESG KPI, а також готовність бізнесу до нових вимог.
Резюме дослідження
ESG в управлінні українським бізнесом: між декларацією і системою
Дослідження ESG Ліга та PAEW фіксує характерну для перехідного ринку ситуацію. Більшість українських компаній уже усвідомлює важливість ESG-практик, а значна частина впровадила окремі ESG-практики, насамперед у сфері управління ризиками та стратегічного планування. Проте між усвідомленням важливості ESG і побудовою цілісної системи управління залишається суттєвий розрив. ESG-цілі часто встановлені компаніями, при цьому часто без визначених відповідальних працівників. ESG-практики впроваджуються, але рідко пов’язуються із системою оцінки ефективності та винагороди. Фінансові партнери вже враховують ESG-зрілість компаній, однак самі компанії ще не навчилися системно вимірювати та пояснювати цей зв’язок.
Ключова характеристика поточного перехідного етапу полягає не у відсутності ESG-практик, а в їхній фрагментарності. 68% респондентів зазначили, що їхні компанії мають ESG-цілі принаймні у частковому вигляді, але лише 8% пов’язали їх із системою оцінки та винагороди менеджменту. 49% респондентів зазначили, що у їхніх компаніях не визначено відповідального за досягнення ESG-цілей. 84% працівників, залучених до ESG-процесів, не знають, яку частку ESG KPI займають у змінній частині винагороди керівництва. У сукупності ці показники описують систему, яка поки що існує радше на рівні наміру, ніж на рівні операційної практики.
Що рухає змінами
Результати опитування свідчать про поступовий перехід від ціннісної до прагматичної мотивації впровадження ESG-практик. Серед основних стимулів респонденти найчастіше називають економічну логіку та регуляторні вимоги. Ці дві групи стимулів випереджають як ціннісну мотивацію, так і внутрішню ініціативу керівництва. Це важливий сигнал, адже саме прагматична мотивація зазвичай стає більш стійкою основою для довгострокових управлінських змін, оскільки менш залежить від персонального лідерства чи змін корпоративної культури.
Особливо помітною є роль регуляторного ландшафту. Компанії, які очікують на застосування до них вимог CSRD – директиви про корпоративну звітність в сфері сталого розвитку – після її імплементації в Україні, демонструють вищий рівень залученості: частіше визначають відповідальних осіб, формалізують ESG-цілі та інтегрують ESG-фактори у ризик-менеджмент. Водночас 47% із них досі не мають визначеного відповідального за ESG-цілі. Це свідчить про те, що усвідомлення майбутніх вимог уже сформоване, однак операційна готовність до них залишається обмеженою.
Ринок капіталу також дедалі активніше реагує на ESG-зрілість компаній. 63% респондентів підтверджують, що банки та інвестори враховують ESG-критерії при ухваленні рішень щодо фінансування. Для 92% респондентів, компанії яких очікують на застосування вимог CSRD цей зв’язок уже є практичною реальністю. Разом з тим, лише 16% респондентів зазначили, що їхні компанії системно оцінюють вплив ESG-практик на вартість і умови залучення капіталу. Більшість відчуває вплив ринку, але не має інструментів для його кількісного вимірювання та інтеграції у внутрішні управлінські рішення.
Три ключові ризики
Перший і найбільш поширений ризик – декларативність ESG-підходів. Компанії, які обмежуються формулюванням ESG-цілей без визначення відповідальних осіб, ESG KPI для керівництва та виконавців, а також бюджетної інтеграції, ризикують залишитися у стані «паперового» ESG навіть за умов посилення зовнішнього тиску. Формальна наявність ESG-цілей без операційного механізму реалізації не знижує регуляторних, репутаційних чи фінансових ризиків.
Другий ризик – неготовність до регуляторних змін. Майже половина компаній не мають визначеного відповідального за ESG-цілі, а 84% респондентів не зможуть відповісти на конкретне запитання банку чи інвестора щодо ESG KPI у системі винагороди керівництва. У контексті майбутнього розкриття інформації відповідно до ESRS 2 GOV-1 та GOV-2 це створює точки напруги та управлінської вразливості.
Третій ризик – поступова втрата конкурентоспроможності у доступі до капіталу. Компанії, які не можуть оцінювати та пояснювати вплив ESG-практик на вартість і умови фінансування, поступово слабшатимуть у взаємодії з банками, інвесторами та міжнародними партнерами. Ринок уже враховує ESG-зрілість компаній, і розрив між тими, хто здатний її продемонструвати, та тими, хто ні, надалі лише посилюватиметься.
Три ключові рекомендації
Пріоритетом є не розробка стратегії чи підготовка звіту, а визначення конкретної відповідальності і встановлення вимірюваного ESG KPI на рівні органів управління/керівництва та виконавців. Без цього ESG-цілі компанії залишаються без власника та без механізму реалізації. Дані опитування підтверджують: усі компанії із встановленими для працівників системними ESG KPI передбачають хоча б частковий бюджет на досягнення ESG-цілей, тоді як серед компаній без встановлених для працівників ESG KPI 34% не мають такого бюджету взагалі.
Другий крок – інтегрувати ESG-цілі у бюджетний процес. Найбільш природною точкою входу є ризик-менеджмент: 68% респондентів підтвердили, що їхні компанії вже частково включили ESG-теми у відповідні процеси. Наступним рівнем має стати інтеграція ESG-цілей у формування CAPEX і OPEX. Саме цей крок перетворює стратегічний орієнтир на конкретне фінансове рішення.
Третій крок 3 інвестувати у компетенції та методологію. 41% респондентів називають нестачу компетенцій головним бар’єром, ще –2% – відсутність методичних орієнтирів. Висока вартість впровадження посідає лише шосте місце серед бар’єрів. Це свідчить про те, що ринок загалом готовий до впровадження ESG-практик, але потребує практичного інструментарію та зрозумілих орієнтирів для дій. Варто зауважити, що такі результати можуть також вказувати на те, що значна частина компаній перебуває лише на початкових етапах впровадження ESG-практик і підготовки до звітності. На цьому етапі фінансовий аспект ще часто не сприймається як ключова проблема, зокрема через відсутність чіткого розуміння майбутнього обсягу витрат і ресурсів, необхідних для повноцінної інтеграції ESG-вимог.
ЛОГІКА ДОСЛІДЖЕННЯ
Дослідження проводилося у квітні 2026 року у форматі онлайн-опитування та охопило 133 респонденти, представників українських компаній із широкого спектра секторів економіки від енергетики, промисловості та агробізнесу до фінансового сектору, ІТ, консалтингу та сфери послуг.
Участь в опитуванні – добровільна. Вибірка формувалася через цільові канали: комунікаційні мережі ESG Ліга та Асоціації професіоналів довкілля (PAEW), профільні спільноти та партнерські організації. Такий підхід відповідає практиці цільової невипадкової вибірки для галузевих B2B-досліджень. Це означає, що результати відображають думку тих, хто вже залучений до ESG-порядку денного, і не претендують на статистичну репрезентативність усього українського бізнесу, проте саме така вибірка дає можливість побачити, як ESG-практики функціонують (або не функціонують) на рівні компаній, які вже стикаються з темою ESG.
Відповіді агрегувалися у кількісному вигляді (розподіл відповідей у відсотках від загальної кількості респондентів або від кількості тих, хто відповів на конкретне питання). Якісна інтерпретація відповідей базується на змістовному аналізі розподілів без застосування статистичного тестування, що відповідає стандартній практиці описових галузевих досліджень.
Найбільш активними учасниками опитування стали представники переробної промисловості, сфери послуг і ІТ, освіти і наукової діяльності, енергетики та комунальних послуг, фінансового сектору і агробізнесу. Детальний секторальний розріз наведено у Додатку А до цього дослідження.
Помітну частку респондентів становили фахівці та менеджери – 44% усіх учасників опитування. Ще 15% припало на керівників функціональних напрямів, зокрема у сферах фінансів, ризик-менеджменту, сталого розвитку та стратегії, а 14% – представники вищого менеджменту компаній. Окремо варто відзначити й участь керівників ESG-функцій, екологів та інших спеціалістів, безпосередньо залучених до підготовки нефінансової звітності та координації ESG-процесів у компаніях.
Такий профіль респондентів є важливим для інтерпретації результатів опитування. Значна частина відповідей була отримана саме від людей, які не лише добре орієнтуються у тематиці ESG, а й безпосередньо відповідають за інтеграцію відповідних підходів у внутрішні процеси компаній, взаємодію між функціональними напрямками компанії, підготовку до нових регуляторних вимог та ухвалення управлінських рішень.
Це дозволяє розглядати результати опитування не стільки як загальне сприйняття ESG-тематики, скільки як відображення практичного досвіду компаній, які вже сьогодні працюють із цими викликами на операційному та стратегічному рівнях. Проте варто враховувати й притаманне такій вибірці зміщення: компанії та фахівці, які погодилися взяти участь в опитуванні, апріорі більш залучені до ESG, ніж середній ринок. Це слід брати до уваги при екстраполяції висновків на ширший бізнес-контекст.
Окремо варто звернути увагу на структуру респондентів з точки зору їхньої потенційної або фактичної залученості до вимог європейського законодавства у сфері сталого розвитку. Найбільш активними учасниками опитування стали представники компаній, які вже потрапили сферу охоплення Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) – директиви про корпоративну звітність в сфері сталого розвитку – або очікують потрапляння під її вимоги після імплементації директиви в українське законодавство. Сукупно такі компанії становили 41% респондентів.
CSRD-статус учасників опитування
Ще 20% респондентів зазначили, що їм важко оцінити, чи підпадає їхня компанія під вимоги CSRD. Це також є важливим сигналом. Така невизначеність може свідчити як про складність самого регуляторного середовища, так і про те, що для значної частини бізнесу питання оцінки власної ESG-експозиції та готовності до нових вимог усе ще перебуває на початковому етапі. Саме ця група компаній потенційно може виявитися однією з найбільш вразливих у процесі подальшого посилення вимог з боку фінансових установ, міжнародних партнерів та ланцюгів постачання.
Отже, які саме питання ми поставили респондентам і чому обрали саме такий підхід? Під час підготовки опитування для нас було принципово важливо відійти від сприйняття ESG виключно як теми нефінансової звітності або набору показників для розкриття інформації. Нас цікавило ширше питання: чи починає ESG реально впливати на внутрішню логіку управління компаніями, тобто на процеси ухвалення рішень, розподіл відповідальності, оцінку ризиків та систему корпоративного управління загалом.
Саме тому при формуванні структури опитувальника ми значною мірою орієнтувалися на логіку стандарту ESRS 2 (Європейський стандарт звітності зі сталого розвитку (ESRS), Стандарт 2: Загальне розкриття), а саме його розділу GOV, який присвячений управлінським аспектам сталого розвитку. Важливо зазначити, що опитування було завершене ще до того, як Європейська Комісія опублікувала для консультацій оновлену редакцію ESRS, підготовлену на основі пропозицій EFRAG. Саме попередня версія стандартів і слугувала для нас основним орієнтиром при розробці питань.
Показово, що навіть після перегляду стандартів базова логіка управлінського блоку залишилася відносно незмінною. Як і раніше, вона будується навколо чотирьох ключових компонентів.
Структура анкети: логіка ESRS 2 GOV
Саме в межах цієї логіки і формувався перелік питань опитування. Структура анкети пройшла внутрішню верифікацію на відповідність логіці ESRS 2 GOV перед запуском. Ми намагалися побудувати її таким чином, щоб респонденти могли показати не лише формальну наявність ESG-практик, а й те, наскільки вони інтегровані у реальні управлінські процеси компаній. Для низки питань застосовувалася логічна фільтрація: відповідь відображалася лише за умови певної попередньої відповіді. Це призвело до того, що кількість відповідей на такі питання є меншою за загальну кількість респондентів.
Таким чином, опитування охоплювало питання щодо інтеграції ESG у процеси прийняття рішень, наявності ESG-цілей та відповідальності за них, врахування ESG-показників у системах винагороди, оцінки ризиків і практичного використання нефінансової звітності у діяльності компаній. Фактично через ці питання ми намагалися зрозуміти ключову річ, а саме чи сприймає український бізнес ESG як окрему функцію звітності, чи поступово починає розглядати його як частину системи корпоративного управління.
У певному сенсі це дослідження дозволило побачити не лише те, як компанії «бачать ESG», а й те, як вони бачають самих себе у процесі цієї трансформації і наскільки вони готові змінювати внутрішні підходи до управління, розподіл відповідальності, стратегічне планування тощо.
Очікується, що оновлена редакція стандартів ESRS буде затверджена Європейською Комісією після завершення поточного етапу консультацій та подальшої процедури розгляду Європейським Парламентом і Радою ЄС у межах механізму “no-objection procedure” восени цього року. Це означає, що процес подальшої адаптації європейських підходів до сталого розвитку та корпоративної звітності в українському законодавстві поступово переходить із площини професійних дискусій у площину практичної підготовки бізнесу до нових вимог.
І саме тому значна частина компаній, які сьогодні ще відносять себе до категорій «очікується, що потрапить в сферу охоплення CSRD після її впровадження в Україні», «не потрапляє в сферу охоплення» або «важко відповісти», уже найближчим часом, ймовірно, будуть змушені ставити собі ті самі питання, які сьогодні містяться в цьому опитувальнику, але вже в зовсім іншій якості: не як предмет професійної дискусії, а як елемент підготовки до виконання нових регуляторних, фінансових та управлінських вимог.
Надалі ми більш детально розглянемо результати опитування та спробуємо заглянути за лаштунки того, як сьогодні в українських компаніях на практиці вибудовується управління екологічними, соціальними та управлінськими впливами, ризиками й можливостями.
1) РЕГУЛЯТОРНІ ОЧІКУВАННЯ ЯК ДРАЙВЕР ЗМІН
Компанії, які враховують майбутні регуляторні вимоги, системно інтегрують екологічні та соціальні (ESG) фактори в управлінські процеси. Результати опитування фіксують чіткий зв’язок між очікуванням впровадження вимог CSRD в Україні та рівнем інтеграції ESG-практик.
Рівень інтеграції ESG-практик в управлінські рішення
Ключові факти: серед компаній, що вже потрапляють в сферу охоплення CSRD, жодна не відповіла, що ESG-фактори не впливають на управлінські рішення. Серед тих, хто очікує потрапити під вимоги, системне або часткове врахування ESG-факторів демонструють 50% проти 15% серед тих, хто не потрапляє в сферу охоплення. Результати демонструють чіткий зв’язок між очікуванням впровадження вимог CSRD в національне законодавство та вищим рівнем врахування ESG-факторів у рішеннях.
Результати опитування демонструють чіткий зв’язок між усвідомленням майбутніх регуляторних вимог та рівнем врахування ESG-факторів в управлінських рішеннях. Серед компаній, що вже перебувають в сфері охоплення CSRD, усі підтвердили різні градації впливу ESG-факторів на управлінські процеси. Серед тих, хто не потрапляє та не потраплятиме під вимоги директиви, таких компаній 40%.
Особливу увагу привертає група «важко оцінити» (20% вибірки). Ці компанії не мають чіткого уявлення про своє місце у регуляторному ландшафті, і це корелює з нижчим рівнем врахування ESG-факторів: 42% з них відповіли, що ESG-фактори не впливають на рішення. Невизначеність щодо регуляторного статусу є самостійним бар’єром для розвитку ESG-практик.
Водночас навіть серед компаній, що формально не потрапляють в сферу охоплення CSRD, 60% зафіксували хоча б поодинокі випадки врахування ESG-факторів при ухваленні управлінських рішень за останні 12 місяців. Це свідчить про те, що не лише регуляторний тиск веде до розвитку ESG-практик поза формальним периметром вимог
2) РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТ – ТОЧКА СИСТЕМНОЇ ІНТЕГРАЦІЇ
Поміж усіх вимірюваних параметрів ризик-менеджмент демонструє найвищий рівень операційної інтеграції з довкіллєвими та соціальними темами. Це не випадково: у більшості компаній функція управління ризиками вже є сформованим елементом системи корпоративного управління, а ESG-фактори природно інтегруються в її існуючу інституційну логіку.
ESG-фактори у ризик-менеджменті
Ключові факти: серед компаній, що очікують потрапити в сферу охоплення CSRD, 89% вже частково або повністю інтегрували довкіллєві та соціальні теми у ризик-менеджмент. Це найвищий показник серед усіх CSRD-груп і серед усіх вимірюваних параметрів операційної інтеграції.
68% респондентів зазначили, що їхні компанії принаймні частково або повністю інтегрували ESG-фактори у процеси управління ризиками (8% повністю, 60% частково). Це найвищий показник реальної операційної інтеграції серед усіх питань опитування. Функція ризик-менеджменту вже існує в більшості організацій як самостійний управлінський процес, і ESG-фактори природно знаходять там готову інституційну форму.
Показовою є кореляція з CSRD-статусом. Серед компаній, що очікують потрапити під вимоги, 92% вже враховують ESG-ризики в управлінні ризиками хоча б частково. Серед тих, хто не потрапляє в сферу охоплення CSRD, цей показник становить 58%. Результати свідчать про чіткий зв’язок між CSRD-статусом компанії та рівнем інтеграції ESG-тем у ризик-менеджмент.
Паралельно 73% респондентів зазначили, що їхні компанії враховують ESG-теми у внутрішніх політиках і процесах хоча б в окремих випадках. Обидва напрями інтеграції демонструють тісний взаємозв’язок: серед компаній, які повністю інтегрували ESG у внутрішні політики, жодна не відповіла, що ESG не враховується у процесах управління ризиками.
До уваги компаній
Для компаній, що лише починають налаштовувати ESG-процеси, ризик-менеджмент може бути зручною точкою входу для початку інтеграції ESG-факторів. Включення ESG-тем до реєстру ризиків не потребує створення нових функцій чи процесів і може опиратися на вже наявну управлінську інфраструктуру.
3) ВІД ESG-ЦІЛЕЙ ДО СИСТЕМИ УПРАВЛІНСЬКОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ
ESG-цілі компанії та показники ефективності працівників (ESG KPI) – це дві різні концепції. Перші визначають стратегічний напрям розвитку організації. Другі забезпечують його практичну реалізацію.
Результати опитування свідчать, що більшість компаній обмежується переважно формулюванням цілей, не переходячи до повноцінного впровадження системи KPI, яка б забезпечувала їх досягнення на рівні операційної діяльності.
ESG-цілі компанії та ESG KPI. Два рівні відповідальності
Ключові факти: 68% респондентів мають ESG-цілі на рівні організації, принаймні у частковому або фрагментарному вигляді. Лише 28% пов’язали їх із індивідуальною відповідальністю конкретних працівників через систему оцінки результативності та винагороди. У такій конфігурації ESG-цілі фактично залишаються без чіткого «власника», а отже ризикують залишатися на рівні декларацій, а не інструменту управління.
Опитування фіксує принципову відмінність між двома рівнями ESG-управління. ESG-цілі компанії є стратегічними орієнтирами: скорочення викидів, частка жінок у керівництві, показники безпеки праці тощо. Вони визначають, що саме організація прагне досягти. ESG KPI для працівників – це інший рівень: конкретні вимірювані показники, прив’язані до оцінки ефективності окремих менеджерів та виконавців. Саме вони перетворюють стратегічний намір компанії (ціль) на управлінську поведінку (показник ефективності працівника).
Результати опитування показують, що більшість компаній зупиняється на першому рівні. 68% мають ESG-цілі, але лише 17% оформили їх у вигляді формалізованих документів. 51% респондентів описують ситуацію як спорадичну, без системного впровадження. Це перехідний стан, коли намір уже усно сформований, але інституційно ще не закріплений.
На другому рівні картина ще більш показова. Лише 8% респондентів підтвердили, що їхні компанії системно прив’язали ESG-показники до оцінки та винагороди менеджменту. Водночас 49% не визначили відповідальних за виконання ESG-цілей узагалі. У майже половині компаній цілі сталого розвитку існують без чіткого «власника», а отже без дієвого механізму їх досягнення.
До уваги компаній
Наявність ESG-цілей компанії є необхідною, але недостатньою умовою змін. Наступний крок полягає у визначенні відповідальних осіб та формуванні ESG KPI на рівні членів органів управління і нагляду та нижче по ієрархії. ESRS 2 GOV-1 і GOV-2 вимагають розкриття того, яким чином здійснюється нагляд за ESG-цілями і чи пов’язана винагорода членів органів управління і нагляду з їх досягненням. Компанії, що не мають відповіді на ці питання, опиняються у зоні регуляторної вразливості.
4) ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ ЗА ESG-ЦІЛІ КОМПАНІЇ
49% респондентів зазначили, що у їхніх компаніях не визначено особи або органу, відповідального за досягнення ESG-цілейї. Серед тих, у кого відповідальність визначена, переважає «клаптикова» модель управління через функціональних керівників без єдиного координатора.
Хто відповідає за досягнення ESG-цілей компанії
Модель відповідальності за CSRD-статусом
Ключові факти: Серед компаній, що вже в сфері охоплення CSRD, лише 11% не мають визначених відповідальних за досягнення ESG-цілей компанії. Серед тих, хто очікує впровадження директиви в Україні та потрапить в її сферу охоплення, цей показник становить 47%. Серед компаній з невизначеним CSRD-статусом – 73%.
Лише 51% респондентів зазначили, що в їхніх компаніях визначено модель відповідальності за досягнення ESG-цілей. Найпоширенішою є модель розподіленої відповідальності між функціональними керівниками (21%), за якої ESG-питання інтегруються в окремі напрями діяльності без єдиного центру координації. Лише 7% респондентів повідомили про наявність окремого ESG-підрозділу, ще 13% – про закріплення відповідальності на рівні топ-менеджменту або правління.
Серед респондентів, чиї компанії вже потрапляють під вимоги CSRD, 89% підтвердили наявність визначеної моделі відповідальності. У цій групі 33% зазначили, що відповідальність покладена на функціональних керівників, 28% – на топ-менеджмент, ще 28% – на окремий ESG-підрозділ. Водночас серед респондентів, чиї компанії лише очікують на застосування вимог CSRD, у 47% випадків відповідальність за ESG-цілі досі не визначена.
Результати демонструють чіткий зв’язок між рівнем готовності до регуляторних вимог і ступенем формалізації відповідальності за ESG-практики.
До уваги компаній
ESRS 2 GOV-1 передбачає розкриття інформації про те, яким чином органи управління здійснюють нагляд за ESG-цілями компанії. Відсутність визначеної відповідальності є індикатором ризику при підготовці до розкриття інформації.
5) ESG-ЦІЛІ КОМПАНІЇ У ФІНАНСОВОМУ ПЛАНУВАННІ
Наявність ESG-цілей компанії не гарантує їх відображення у бюджеті. 34% респондентів, компанії яких мають ESG-цілі хоча б частково, зазначили що ці цілі не враховуються при формуванні бюджету взагалі. Натомість встановлення системних ESG KPI для працівників демонструє чіткий зв’язок з бюджетною інтеграцією: 100% таких компаній мають бюджет для ESG-цілей хоча б частково.
Наявність бюджету для ESG-цілей залежно від рівня системності
Ключові факти: з 11 компаній з системними ESG KPI жодна не має відсутнього бюджету. Водночас 2 з цих 11 компаній не мають формалізованих ESG-цілей. Це свідчить про те, що ESG KPI на практиці можуть існувати без офіційно задекларованих компанією цілей і при цьому демонструвати вищий рівень бюджетної інтеграції, ніж компанії з формалізованими цілями, але без KPI.
49% респондентів зазначили, що ESG-цілі компанії не враховуються при формуванні бюджету. Ще 44% враховують їх точково в окремих проєктах без системного підходу. Лише 7% респондентів зазначили, що їхні компанії інтегрували ESG-цілі у фінансове планування системно. Без фінансового забезпечення ESG KPI залишаються формальними цілями без практичної реалізації.
Результати демонструють, що наявність ESG-цілей компанії сама по собі не гарантує їх відображення у бюджеті. Серед компаній з формалізованими ESG-цілями 22% не мають жодного бюджетного відображення, а серед тих, хто має ESG-цілі хоча б частково, цей показник зростає до 34%. Натомість наявність системних ESG KPI є значно сильнішим сигналом: 100% таких компаній враховують ESG-цілі у бюджеті хоча б частково, 45% системно.
Зв’язок з CSRD-статусом є виразним. Серед компаній, що вже охоплені CSRD, 78% враховують ESG-цілі у бюджеті хоча б частково, з них 22% системно. Серед тих, хто очікує потрапити під вимоги після впровадження директиви в Україні, часткова інтеграція є у 61%, але системної немає у жодної компанії. Серед тих, хто не підпадає під CSRD, 60% не враховують ESG-цілі у бюджеті взагалі.
До уваги компаній
Встановлення вимірюваних ESG KPI для керівництва та виконавців є практичним кроком, що підвищує ймовірність відображення ESG-цілей компанії у бюджеті. Результати демонструють чіткий зв’язок між наявністю системних ESG KPI і плануванням бюджетну.
6) ВІДСУТНІСТЬ ІНФОРМАЦІЇ ЯК ІНДИКАТОР НЕПРОЗОРОСТІ СИСТЕМИ
Пропонуємо розглянути результати опитування щодо ESG КРІ під іншим кутом. 84% працівників, залучених до звітування в сфері сталого розвитку, не знають яку частку займають ESG KPI у змінній частині винагороди керівництва. Це не лише питання обізнаності, але й прозорості корпоративного управління.
Чи впливають ESG-показники на оцінку ефективності і винагороду працівників
Яку частку займають ESG КРІ у змінній частині винагороди керівництва
Ключові факти: 32% працівників не знають, чи є ESG KPI у системі оцінки їхньої компанії взагалі. Коли питання конкретизується до частки ESG KPI у змінній частині винагороди керівництва, кількість тих, хто не має інформації зростає до 84%. Обидві відповіді вказують, що система або відсутня, або не комунікується виконавцям, або сформована лише на рівні органів управління без каскадування на рівень підрозділів.
Ці відповіді не обов’язково означають, що системи не існує. Проте вони означають, що система не комунікується відповідним працівникам, які безпосередньо залучені до ESG-процесів в компанії. Тобто працівник, залучений до ESG звітування в компанії, може не мати інформації про те, чи існує зв’язок між ESG-цілями компанії і винагородою керівництва.
ESRS 2 GOV-2 вимагає розкриття інформації про зв’язок між винагородою членів органів управління і показниками сталого розвитку, включно з описом ключових характеристик схем винагороди, цілей і метрик оцінки та частки змінної винагороди залежної від ESG-показників. Коректне виконання цієї вимоги потребує, щоб учасники процесу мали доступ до відповідної інформації. Відсутність такого доступу є індикатором ризику при підготовці до розкриття.
Зараз лише 8% респондентів підтверджують системний зв’язок ESG-цілей компанії з оцінкою і винагородою. Ще 20% описують часткове врахування без чіткої структури. Для компаній, які готуються до виконання вимог CSRD, це є конкретною точкою вразливості. Не лише з точки зору наявності системи, але і з точки зору її прозорості для тих, хто має нею керуватися.
До уваги компаній
Встановлення ESG KPI на рівні членів органів управління і нагляду є важливим, але недостатнім кроком. Досягнення ESG-цілей компанії у довкіллєвій та соціальній сферах можливе лише за умови залучення широкого кола підрозділів і визначення відповідальних виконавців на кожному рівні. Каскадування верхньорівневих ESG KPI є кращою практикою корпоративного управління і саме цей крок дозволяє перейти від стратегії до практичного управлінського процесу
7) ESG-ЗРІЛІСТЬ – ФАКТОР ДОСТУПУ ДО КАПІТАЛУ
63% респондентів підтверджують, що банки та інвестори враховують ESG-критерії при прийнятті рішень щодо фінансування. Але лише 16% системно оцінюють вплив своїх ESG-практик на вартість і умови залучення капіталу.
ESG-критерії у рішеннях щодо фінансування за CSRD-статусом
Чи оцінює компанія вплив своїх ESG-практик на вартість і умови залучення капіталу
Ключові факти: серед компаній, що вже охоплені CSRD, 83% підтверджують, що ESG-зрілість враховується у рішеннях їхніх фінансових партнерів. Серед тих, хто потрапить під вимоги директиви після її впровадження в Україні, цей показник становить 92%.
Загалом, 63% респондентів підтверджують, що банки, інвестори або інші фінансові партнери враховують рівень розвитку ESG-практик компанії при ухваленні рішень щодо фінансування. 23% описують цей зв’язок як прямий і безпосередній. Це означає, що для більшості учасників вибірки врахування ESG-критеріїв ринком капіталу вже є практичною реальністю, а не перспективою.
Водночас лише 16% респондентів зазначили, що їхні компанії системно оцінюють зв’язок між ESG-практиками і вартістю залучення капіталу. Ще 52% роблять це частково, тоді як 32% не оцінюють узагалі. Більшість респондентів усвідомлює вплив ринку капіталу, але не має інструментів для кількісного вимірювання цього впливу та коректного його відображення в управлінських рішеннях. Вони не можуть обґрунтувати перед власниками або органами управління, скільки коштує або дозволяє заощадити конкретне рішення у сфері сталого розвитку.
Особливо показовою є ситуація серед компаній, що очікують на застосування вимог CSRD. 92% з них уже підтверджують, що рівень їхніх ESG-практик береться до уваги фінансовими партнерами, однак лише 16% системно оцінює цей зв’язок. Для цієї групи розрив між реальністю та внутрішніми управлінськими інструментами є найгострішим.
До уваги компаній
Системна оцінка зв’язку між ESG-практиками і вартістю капіталу є не лише управлінським інструментом, але й інструментом для взаємодії. Компанії, що вміють якісно описати цей зв’язок, отримують структурну перевагу у діалозі з банками та інвесторами.
8) ПРАГМАТИЧНА МОТИВАЦІЯ ДЛЯ ЗМІН
Серед стимулів для впровадження ESG-практик економічна логіка і регуляторні вимоги займають перші позиції, випереджаючи ціннісну мотивацію.
Стимули впровадження ESG-практик за типом мотивації
Ключові факти: економічна вигода та регуляторні вимоги набрали майже однакову кількість згадок, 42% і 41% відповідно. Це означає, що для більшості компаній рішення про впровадження ESG-практик приймається на перетині двох прагматичних логік: фінансової і регуляторної. Ціннісна мотивація присутня, проте далеко не ключова.
Результати опитування показують: серед задекларованих стимулів для впровадження ESG-практик економічна логіка і регуляторні вимоги посідають перші позиції. Економічна вигода та ефективність є найпоширенішим стимулом (42%), і вони йдуть практично нарівні з регуляторними вимогами (41%). Третє місце посідає внутрішня ініціатива керівництва (37%). Це загалом прагматична, а не ціннісна мотивація.
Зовнішній тиск з боку інвесторів, банків і клієнтів також формує суттєву частину стимулів. Разом із регуляторними вимогами він утворює потужний зовнішній контекст, у якому компанії вже не можуть ігнорувати питання сталого розвитку – довкіллєві, соціальні та управлінські – навіть за відсутності внутрішньої ініціативи. Репутаційні ризики замикають першу частину переліку з 32% згадок.
До уваги компаній
Прагматична мотивація є надійною основою, але вона потребує підкріплення методологічним інструментарієм. Компанії готові впроваджувати ESG-практики, якщо розуміють конкретний економічний результат і мають чіткі орієнтири для дій. Саме на цьому варто зосередити зусилля підтримки ринку.
9) БАР’ЄРИ ТА ПОТРЕБИ ESG-ТРАНСФОРМАЦІЇ
Респонденти назвали головними бар’єрами для розвитку ESG-практик нестачу компетенцій і методологічних орієнтирів, а не брак коштів чи регуляторного тиску. Це свідчить про те, що компанії вже усвідомлюють необхідність впровадження ESG-підходів, але потребують практичних інструментів і зрозумілих орієнтирів для їх системної інтеграції.
Бар’єри для впровадження ESG-практик
Ключові факти: найпоширеніші бар’єри сьогодні належать до однієї категорії: нестача компетенцій (41%), відсутність методичних керівництв (32%) і брак даних (23%). Висока вартість впровадження посідає лише шосте місце (19%). Це свідчить про те, що фінансові ресурси станом на сьогодні не є основною перепоною для впровадження ESG-практик. Значно гострішими для компаній залишаються питання знань, методологічної підтримки та доступу до якісних даних.
Наразі більшість перешкод для розвитку ESG-практик є внутрішніми та пов’язаними зі знаннями, а не з доступністю фінансових ресурсів чи зовнішніми умовами. Нестача компетенцій усередині компанії (41%) і відсутність чітких методичних орієнтирів (32%) разом охоплюють значно більшу частку відповідей, ніж будь-який інший тип бар’єрів. Це свідчить про те, що ключові виклики наразі можуть бути подолані через навчання, стандартизацію підходів і розробку практичних інструментів.
Разом з тим, варто враховувати, що такі результати можуть також свідчити про відносно ранній етап розвитку ESG-практик у значної частини компаній. На цьому етапі фінансові аспекти впровадження часто ще не повною мірою усвідомлені, зокрема через відсутність практичного досвіду оцінки майбутніх витрат, ресурсних потреб і масштабу організаційних змін, пов’язаних з інтеграцією ESG-вимог.
Саме тому є показовим, що 46% респондентів не змогли оцінити власні бар’єри, обравши відповідь «важко оцінити». Відсутність чіткого розуміння того, що саме заважає розвитку ESG-практик на рівні компанії, сама по собі є управлінською проблемою. Компанії, які не можуть діагностувати власні перешкоди, з більшою ймовірністю залишатимуться у стані невизначеності.
Компанії, що очікують на застосування до них вимог CSRD після імплементації директиви в Україні, у середньому називають 2–3 бар’єри, що є найвищим показником серед усіх груп. Це свідчить не про більшу кількість проблем, а радше про вищий рівень усвідомлення власних викликів: залученість до теми дозволяє точніше ідентифікувати наявні перешкоди.
До уваги компаній
Запит ринку сьогодні сформований і конкретний: компанії потребують навчання, методичних керівництв і практичних інструментів для впровадження ESG-практик. Саме на цьому варто зосередити зусилля консалтингових, освітніх і регуляторних структур.
Що результати означають для українського бізнесу
Траєкторія руху та структурні виклики
Дослідження фіксує український ринок у точці накопиченого потенціалу. Для більшості учасників ESG уже перестала бути абстрактною темою та стала предметом управлінських рішень, бюджетних дискусій і підготовки до регуляторних змін. Водночас перехід від усвідомлення до системної інтеграції відбувається повільніше, ніж посилюється зовнішній тиск.
Де ринок зараз
Результати опитування описують компанію, яка перебуває між першим і другим рівнем ESG-зрілості. Перший рівень – базове усвідомлення: компанія розуміє зміст ESG, частково відстежує відповідні показники та формулює цілі. Другий рівень – операційна система управління: визначена відповідальність, вимірювані ESG KPI, бюджетна інтеграція та прозорість для ради директорів і фінансових партнерів.
Більшість учасників вибірки перебуває саме між цими двома рівнями. 68% мають ESG-цілі принаймні у частковому вигляді, 68% частково інтегрували ESG-теми у ризик-менеджмент, 63% уже відчувають вплив ESG-критеріїв на рішення щодо фінансування. Водночас лише 8% вибудували повний управлінський ланцюжок: ESG-цілі, ESG KPI, визначена відповідальність і бюджетна інтеграція. Саме цей розрив між наміром і системою є головною характеристикою поточного етапу розвитку ринку.
Траєкторія руху впродовж наступних років
Регуляторний горизонт поступово звужується. Імплементація CSRD в українське законодавство, вимоги EBA Pillar 3 для фінансового сектору, а також посилення ESG-критеріїв у підходах міжнародних фінансових партнерів поступово перетворюють ESG-зрілість із конкурентної переваги на операційну необхідність.
Компанії, які очікують на застосування вимог CSRD після її впровадження в Україні, уже демонструють вищий рівень залученості. Водночас 47% із них досі не мають визначеного відповідального за ESG-цілі, а системний бюджет для ESG-практик залишається радше винятком. Перед цією групою стоїть конкретне управлінське завдання: перетворити усвідомлення майбутніх вимог на цілісну систему управління ще до настання регуляторних дедлайнів.
У найближчі 1-2 роки конкурентна диференціація між компаніями відбуватиметься вже не за ознакою наявності системи управління в сфері EGS, а за ознакою декларативності або функціональності цієї системи. Компанії, які матимуть визначену відповідальність, вимірювані ESG KPI та здатність пояснити вплив ESG-практик на ризики і вартість капіталу, отримають структурну перевагу у доступі до фінансування та взаємодії з міжнародними партнерами.
Три структурні спостереження
ESG-зрілість є найбільш помітно у секторах із високим рівнем зовнішнього тиску. Фінансовий сектор, агробізнес та енергетика демонструють вищий рівень залученості, ніж сектор послуг чи освіти. Це підтверджує, що зовнішній тиск – регуляторний, ринковий або партнерський – часто стає ключовим драйвером формування системних ESG-практик.
Головним вузьким місцем залишаються знання та методологія, а не фінансові ресурси. 41% респондентів називають нестачу компетенцій основним бар’єром, ще 32% – відсутність методичних орієнтирів. Висока вартість впровадження посідає лише шосте місце. Це свідчить про сформований запит бізнесу на практичні інструменти, навчання та стандартизовані підходи уже сьогодні. Проте ситуації, вірогідно, зміниться в наступні роки, коли компанії набудуть необхідних кмпетенцій та врешті порахують вартість впровадження ESG-практик та звітування.
Результати демонструють чіткий зв’язок між усвідомленням регуляторних вимог і рівнем ESG-зрілості компаній. Компанії, які очікують на застосування вимог CSRD, помітно активніше формалізують ESG-практики та інтегрують їх у внутрішні процеси. Це свідчить про те, що сам процес підготовки до майбутніх вимог уже виступає каталізатором змін. Цей ефект варто враховувати при формуванні державної політики та галузевих стандартів: своєчасна комунікація майбутніх вимог часто є не менш важливим інструментом, ніж їх формальне запровадження.
ДОДАТОК А. СЕКТОРАЛЬНИЙ РОЗРІЗ ДОСЛІДЖЕННЯ
Секторальний аналіз охоплює п’ять найбільш представлених груп (62% вибірки) та агробізнес (5%). Решта 33% об’єднані в категорію «Інші». Через малу чисельність окремих секторів результати є індикативними..
ESG-фактори у рішеннях та ESG-цілі компанії
* Агробізнес n=7. Результати є індикативними через малу вибірку.
** Фінансовий сектор потрапляє під специфічну регуляторну базу, зокрема EBA Pillar 3 (вимоги Європейського банківського органу щодо розкриття банками інформації про ризики, капітал та ESG-фактори для забезпечення прозорості ринку та SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation, регламент ЄС щодо розкриття фінансовими установами інформації про врахування ризиків сталого розвитку та ESG-впливів в інвестиційних рішеннях), а не лише CSRD. Лише 2 з 9 респондентів сектору ідентифікують себе як такі, що вже потрапляють в сферу охоплення CSRD.
Фінансовий сектор демонструє найвищий рівень залученості серед усіх груп вибірки. 100% респондентів враховують ESG-фактори у рішеннях та мають ESG-цілі компанії хоча б частково, всі 9 компаній інтегрували ESG-фактори у ризик-менеджмент. 89% відчувають вплив ESG-критеріїв на рішення щодо фінансування. Рівень ESG KPI у системі оцінки і винагороди залишається помірним (44%), а 33% не мають інформації про їх наявність.
Енергетика та комунальні послуги посідає друге місце за рівнем врахування ESG-факторів у рішеннях (92%) та інтеграцією у ризик-менеджмент (75%). 58% компаній сектору враховують ESG-цілі при формуванні бюджету. 67% відчувають вплив ESG-критеріїв на рішення щодо фінансування. Рівень ESG KPI залишається нижчим (33%), а 33% не мають інформації про їх наявність, що може свідчити про розрив між стратегічним і операційним рівнем.
Переробна промисловість є найбільшою групою вибірки (32 респонденти). 81% враховують ESG-фактори у рішеннях та мають ESG-цілі компанії хоча б частково. 84% відчувають вплив ESG-критеріїв на рішення щодо фінансування. Рівень ESG KPI залишається найнижчим серед активних секторів (25%), при цьому 41% не мають інформації про їх наявність. 59% компаній вже враховують ESG-цілі при формуванні бюджету хоча б частково.
Послуги та ІТ демонструють середній рівень залученості. 71% враховують ESG-фактори у рішеннях та мають ESG-цілі компанії хоча б частково. Рівень ESG KPI становить 32%, а 32% не мають інформації про їх наявність. Вплив ESG-критеріїв на рішення щодо фінансування відчувають 61%, що помітно нижче ніж у капіталомістких галузях.
Агробізнес (n=7, результати індикативні) демонструє найвищий рівень впливу ESG-критеріїв на рішення щодо фінансування (100%) та розвинені ESG-цілі (86% мають хоча б частково). 86% інтегрували ESG-фактори у ризик-менеджмент. Рівень ESG KPI у системі оцінки і винагороди становить 43%, при цьому жоден респондент не зазначив відсутності інформації про їх наявність. Результати узгоджуються з експортною орієнтацією сектору та вимогами міжнародних фінансових партнерів.
АВТОРИ:
Підготовано у квітні 2026 року
Цей випуск є невідʼємною частиною Спеціальної програми
«ESG Конструктор: від хаосу до системи»
